重大的公司变革涉及广泛，从战略方向调整、业务转型，到人员团队变化、组织架构再造以及公司文化的重构等等，这些变化皆为适应外部环境的改变。而如此复杂的变革也注定CEO们要承受巨大的压力。

　　变革的成败取决于很多内外部因素，比如变革目标、变革时机的选择、组织与制度保障、内外部利益的协调等等。变革过程中，公司CEO们时常会遇到难以逾越的挫折，有时候，一件意想不到的突发事件就可能会让所有努力功亏一篑。

　　过去几年里，有着112年历史的全球化工业领先企业陶氏化学公司CEO兼董事长利伟诚就一直为推动公司的整体变革而努力。去年，利伟诚遭遇了变革的生死考验，但他坚持了下来，初步实现了既定的目标。

　　成功的公司变革者是幸运的，但成功绝非偶然，他们的一个共性是在遇到不可预测的挫折时能凭借“韧的战斗”逾越障碍，最终把清晰的战略目标执行下去，这也是陶氏这家世界500强+百年老店由“沉重的肉身”返老还童的关键

　　□ 主笔 王强

　　连日来的暴雨令上海潮湿而闷热，8月5日，上海难得出现了蓝天白云。午饭时间，位于上海张江高科技园区张衡路936号的陶氏化学公司（Dow Chemical）上海中心的餐厅里比往常热闹很多。老员工们发现，原本宽敞的餐厅很难找到空位。

　　“本周罗门哈斯的400多名员工开始入驻陶氏中心办公了。”陶氏亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦健铭向《商务周刊》解释到。罗门哈斯在上海的办公大楼就位于与陶氏一街之隔的对面。

　　这一切来之不易，尤其是对于陶氏化学公司董事长利伟诚（Andrew Liveris）而言，能最终收购罗门哈斯（Rohm & Haas）这家全球领先的特种化学品生产商，为其一直推动的公司转型战略添加了一个重要的注脚。

　　半年前，利伟诚却承受着来自内外的巨大压力。今年1月27日，美国股票投资分析电视节目“Mad Money”主持人Jim Cramer这样公开羞辱陶氏的CEO：“利伟诚可能是有史以来将一家公司经营得最糟糕的CEO。他的经营方向在哪里呢？是把这家公司搞垮！” Jim Cramer用嘲讽的口吻评价到，利伟诚给罗门哈斯的钱太多了，可以用overpaying（多付钱）来形容。

　　外界也注意到，一直是达沃斯论坛常客的利伟诚缺席了今年年初的这一商业领袖盛会。当时，利伟诚确实遭遇到了职业生涯中前所未有的困难。自利伟诚接掌这家百年化工公司，就一直试图让它变得更轻，其中主要的一步棋就是并购罗门哈斯。

　　创建于1909年的罗门哈斯在特殊材料创新技术和解决方案的创新和开发方面一直处于全球业界领先地位，在电子化学品、涂料以及建筑和包装材料等领域都具有很强的优势。利伟诚很早就希望收购罗门哈斯创造协同增长，通过扩大特殊化学品和高新材料业务，陶氏的业务组合将向高增长、高利润的领域转移，促使陶氏向利润增长型企业转变。

　　但收购这样一家领先公司需要巨额资金，去年，陶氏在宣布正式收购罗门哈斯时，曝出的总收购价格高达188亿美元。为了筹划资金，除了利用“股神”巴菲特、科威特投资局的财务支持以及花旗集团等的债务融资外，利伟诚还初步与科威特国有公司Petrochemical Industries Inc.（KPC）达成协议，双方通过成立合资公司，陶氏将获得95亿美元的现金。

　　但雄心勃勃的并购开始不久，金融危机来临，KPC撕毁了原先的合作合同，紧接着，由于资金压力，陶氏不能按期执行收购合约，罗门哈斯一纸诉状把陶氏告上法庭。这些意外似乎让利伟诚的努力夭折了。

　　然而，后来的事实并没有让Cramer一语成谶，通过艰苦的努力，利伟诚没有把这家全球最大的化学品公司搞垮，而是最终把罗门哈斯收入麾下。

　　事实上，自2005年以来，利伟诚推动的公司转型计划就承受着巨大压力。他布下的棋局如此庞大，涉及到公司的业务调整、组织构架重构、管理模式变化以及外部客户关系的再造。过去几年，更加错综复杂的外部商业环境变得让所有这一切更迫切，也更艰难——当然，如果变革成功，陶氏的未来也会是更大的大场面。

　　利伟诚的理想

　　无论从哪个角度看，操刀变革一家百年老店+世界500强，都是一件极其辛苦和冒风险的事情，但对于公司的CEO来说，又不得不顶着巨大的压力工作。在陶氏的历史上，因为变革失败的CEO不是没有，最近的例子就发生在利伟诚之前。

　　2000年年末，威廉·施达伟（William Stavropoulos）辞去陶氏公司CEO职位时，考虑再三后选择为陶氏公司工作了32年的宿将迈克尔·帕克做接班人。当帕克接任公司首席执行官时，全球化工行业陷入一个严重的衰退期。不仅如此，陶氏化学公司那时还刚刚以116亿美元收购了联合碳化公司（Union Carbide）。这是陶氏公司有史以来最大的一次收购，位于密歇根州米德兰市的陶氏公司也因此背上了沉重的债务负担。

　　面对困境，帕克没有表现出当年施达伟应对公司财务危机时的果敢和迅速。在公司发展繁盛期成长起来的帕克虽然采取了裁员措施，但在削减开支方面举步不前，随后，陶氏化学公司从连续7年赢利的黄金期迅速陷入连年亏损。已经当上董事长的施达伟不得不在2002年底重新坐回了自己原先的办公室。

　　施达伟不得不再次寻找接班人。曾任集团业务部总裁、负责功能化学产品事业部(Performance Chemicals)的利伟诚进入了他的视线，2003年11月，利伟诚被任命为公司新任总裁兼COO。这一年，利伟诚49岁，进入陶氏已经27年。2004年末，利伟诚正式接替了施达伟的CEO职务。

　　按照公司的决定，除了继续把重点放在改善公司财务业绩的执行计划方面外，利伟诚还开始负责制定陶氏的长期发展战略和组织机构调整。

　　成立于1897年的陶氏化学公司经历了上百年的发展，凭借强大的研发优势，其基础化学品业务已经确定了全球领先的地位。但到1990年代中期，陶氏化学却处在一个十字路口，那就是陶氏一直立足的根本已经风光不再：陶氏的一些看家产品是在二战期间声名鹊起的，经过半个多世纪的发展，很多高难度工艺门槛降低，全球竞争越来越激烈，基础化工品业务受产业景气周期影响较大，同时规模生产的边际利润递减。

　　更令陶氏等化工巨头头疼的是，由于国际油价飞涨，中东的石化公司依靠廉价的上游原材料成本大举进入基础石化领域。2000年以后，陶氏化学的市场地位受到了重大挑战，北美和欧洲的业务甚至出现萎缩。

　　为了应对外部商业环境的变化，在施达伟时代，陶氏就开始尝试公司转型，比如关闭低利润的工厂，出售非核心资产，成立高利润的功能化学品事业单元，并开始了一系列高姿态的收购活动。2001年陶氏完成对美国联合碳化公司的购并，成为当时业内轰动一时的新闻。购并使陶氏企业规模迅速扩大，但如此大宗交易由于遭遇到基础化学品利润进一步降低等问题，并没有达到最终预期。

　　显然，施达伟在卸任前，陶氏并没有实现彻底转型。利伟诚时代的陶氏依然面临着迫切的转型压力。由于上游石油和天然气的价格更加高企以及竞争的进一步加剧，陶氏曾经引以为傲的基础化学品业务已经不再能被倚为支柱。2004—2007年，陶氏基础化学品业务板块的息税前利润就不断下跌，从最初的16亿美元下挫至2007年的8.13亿美元。2008年，陶氏的基础化学品业务总销售额为56亿美元，但息税前利润已经只有1500万美元。

　　“我相信未来油气的价格和原材料的价格还是会上升。”6月2日，利伟诚在出席上海陶氏中心揭幕仪式时接受本刊采访时认为，这不但会导致未来陶氏原材料成本持续上升，进一步侵蚀利润空间，而且还会带来更激烈的同质化竞争。

　　所以，上任伊始，他就试图让陶氏摆脱对上游石油及天然气等原材料的成本束缚，彻底转变业务结构，保证高利润增长。与此同时，伴随着陶氏业务的转型，利伟诚还从内部的组织架构和管理模式上对陶氏进行大规模改造。

　　“所谓转型，意味着致力于以不同的方式开展工作。我们正在从高度集中及标准化的模式，转变为由3个迥然不同的业务模式和1个精简高效的公司中心组成的新型架构。”利伟诚说，“今天的重组将有力支持陶氏未来的发展。鉴于当前世界经济危机的急剧蔓延，我们正在加快实施这些措施，而且我们必须调整自身以适应市场低迷的严峻挑战。”

“轻资产”之轻

　　在困难时期，虽然很多公司高管都知道问题症结所在，但在执行上却表现得千差万别。与迈克尔·帕克的犹豫不决相比，利伟诚在消减开支、关闭和出售低利润的非战略性资产、改善公司财务灵活性方面非常果断。

　　1976年就加入陶氏的利伟诚认为，陶氏多年立足的烯烃类等基础化学品受行业周期和成本波动的影响太大，为了下一个百年的发展，首要的是减轻基础化学品业务的比重，虽然这在情感上有些难以割舍。

　　2005年，陶氏开始在上游产业实施“轻资产”战略。“轻资产”战略的首要措施就是裁员闭厂，出售一些非战略性资产。这前后，陶氏首先关闭了在北美的30多个工厂。2006年4月1日，施达伟正式退休，利伟诚兼掌董事长一职。这一年，陶氏将南非的铬鞣化学业务转手给朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁员1000人。

　　利伟诚在一份书面声明里明确指出，改善财务结构、降低成本一直是陶氏的当务之急，今后陶氏将持续致力精简组织，强化资产与企业结构。

　　外界也明显感觉到，从2007年开始，陶氏转型加速。其中的重要原因是日益紧迫的成本压力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏运营成本的一半。2008年，全球金融危机来临，陶氏在能源和原材料上的花费更是达到320亿美元，是2002年的4倍。

　　利伟诚不得不更大范围的展开成本压缩。2008年年中，陶氏停止了四种基础化学品的生产，年底又宣布暂停欧洲和美国高成本地区的20多家工厂，并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工约6000人。

　　关闭和暂停的工厂将影响到公司30％的产能，但如此激进的成本削减，在利伟诚看来，是不得不为之的无奈之举，因为除面临高成本压力外，正在推进中的罗门哈斯并购案也需要大量的“真金白银”。

　　从2005年开始，陶氏也在加速出售一些非战略性资产，以避免这些低利润板块影响整体财务表现。2008年，这一进程达到了前所未有的速度。陶氏专门成立了一个“投资组合优化”部门，仔细研究和探讨哪些业务应剥离出去，哪些业务必须保留。

　　陶氏亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦键铭说：“这涉及到整个公司的资产和投资组合的平衡管理，是陶氏公司决策层最重要的工作之一。”

　　“有一些资产的剥离是必需的。”利伟诚进一步透露，“资产剥离判断的标准就是看其是否符合我们战略性增长目标。未来陶氏侧重于高增长的业务，对于那些比较成熟或者我们没有优势的、没有办法继续成长的业务，恐怕我们就会选择把它剥离掉。”

　　去年，陶氏出售了自己的盐业、氯化钙等一系列业务，麦键铭称，虽然这些业务表现并不差，但年增长速度缓慢，“比如2008年出售的莫顿盐业，年增长率只有1％左右，我们必须忍痛割爱”。

　　陶氏“轻资产”战略的另一个重要措施，是将基础化学品业务的战略重心从欧美转向能源成本较为低廉的中东和亚洲，不断在这些地区新建生产装置。同时担任着美中贸易全国委员会主席的利伟诚相信，同昂贵的劳动力成本相比，不断飞涨的能源价格是迫使美国化工行业向海外转移的主要原因。利伟诚的想法很明确，利用全球化途径，努力优化石化上游原料来源和布局，提高装置加工原料的灵活性，降低原料成本波动带来的风险。

　　仅在过去几年里，陶氏就在石油蕴藏丰富的中东、非洲和亚洲达成了多项合资协议，在基础化学品领域与沙特、科威特、利比亚以及马来西亚、中国等国家建立合资企业。

　　但在这一过程中，陶氏并非一帆风顺。2007年，陶氏开始与科威特石油集团旗下全资子公司科威特石化工业公司协商建立合资企业，陶氏的初衷是将那些附加值不高、容易受行业景气周期影响的基础化学品业务并入合资公司。2007年底，双方达成初步协议建立一家合资企业，陶氏化学将其一半的PE（聚乙烯）、PP（聚丙烯）和PC（聚碳酸酯）资产，以95亿美元的价格售卖给科威特石化工业公司，这笔钱原本是被用来收购罗门哈斯。该交易预定在在2008年下半年完成。2008年7月15日，双方宣布各出资50％成立科陶石化公司。

　　变革确实不是件容易的事情，各种意想不到的挫败随时可能发生。2008年12月下旬，科威特方突然宣布，由于受金融危机的影响，终止与陶氏达成的合作协议。

　　但利伟诚并没有放弃确定下来的目标，他对《商务周刊》称，陶氏会致力于继续发展基础化工业务。目前为止，科威特科陶石化还是陶氏的合作伙伴。利伟诚希望等整个商业环境稍微稳定后，继续商谈与KPC的其他项目合作。

　　“其他很多公司也找到我们，希望与陶氏在PE、PP业务上建立长期合作关系，我们也在进行评估。”利伟诚说。

　　好在努力还是有结果的。根据陶氏公布的2009年第一季度业绩报告，与上年同期相比，陶氏外购原料和能源成本支出降低了49％。

　　轻资产之后

　　按照最初的设计，一旦PE、PP等业务进入科陶石化，陶氏这家全球领先的化工巨头将失去半壁江山。利伟诚之所以敢于这样做，是因为他为公司找到了新的业务方向。

　　利伟诚曾长期负责陶氏的功能化学品业务，深知处在产业链中下游的这部分业务具有更强的营利能力，受行业周期和能源成本波动影响也较小。从全球化工产业看，过去十几年里，世界几大巨头都在着力发展应用于汽车、飞机、电子电气、信息通讯、生命科学、医药保健、环保和能源等领域的高附加值型产品，主要包括特种工程塑料、膜材料、高性能纤维、功能高分子材料、医用高分子材料、电子信息技术材料、生物技术材料、其他专用化工材料和高性能聚合物等。比如，德国拜耳集团在剥离以基础型业务为主的朗盛公司之前，对高附加值业务的资本支出和研发投入比重已分别高达68％和95％。

　　因此，作为降低基础化学品业务比重的另一面，陶氏“轻型”战略的另一目标，就是推进其高附加值的功能化学品业务增长。麦键铭告诉《商务周刊》：“2009年，陶氏的资本性支出为15亿美元，而其中有85％会投入到功能产品业务领域。”与科威特方面建立合资公司的目的，也是将自己传统的能源化工业务的资本密度稀释，释放其中的现金，以投资利润更高的功能产品业务及应用市场业务。

　　为了确保业务重心下移，过去3年里，陶氏并购了33家公司，这些被并购公司的业务基本都处于功能化学品领域。这33宗并购案中，最大的手笔是对罗门哈斯的并购。

　　“过去20年，我们一直想获得这家公司。”麦键铭说，“在涂料和电子材料产品领域，陶氏虽然也研发出了很多创新产品，但是，由于苦于没有现成的市场渠道，难以把这些产品推向市场，而罗门哈斯却有着成熟的通道。”麦键铭认为，从这个角度来讲，罗门哈斯与陶氏有非常好的业务契合度，并购成功可以让陶氏的同类产品顺畅进入到市场。

　　可以说，利伟诚对于罗门哈斯志在必得。他很清楚，罗门哈斯是加速陶氏战略转型的理想选择。把罗门哈斯的业务并入陶氏化学，对陶氏来说具有改变游戏规则的重要意义，它使陶氏能够加速功能产品业务的增长，并且使陶氏能够在全球特殊化学品和高新材料领域建立优势地位。

　　“罗门哈斯将带给陶氏新的令人激动的技术，以及在发展中市场区域的延展，所有这些，都和陶氏化学现存的平台和价值增长重点形成互补。”利伟诚说。

　　陶氏几乎是与科陶石化合作案同时推进与罗门哈斯的谈判，2008年7月10日，也就是科陶石化宣布成立的前5天，陶氏宣布罗门哈斯将正式成为陶氏的一部分。

　　如果不是科威特石化工业公司的出尔反尔，罗门哈斯早已经提前几个月加入陶氏的阵营。好在这关系到构建“明日陶氏”中决定性的一步并没有夭折，在利伟诚的努力下，罗门哈斯的两大股东哈斯家族及对冲基金大腕约翰·保尔森同意按照面值，购买陶氏发行的25亿美元永久优先股；哈斯家族还将对陶氏的股票做出5亿美元的额外投资；与此同时，陶氏的贷款银行同意放宽融资条件，将过渡性贷款中的80亿美元的偿还期限延长一年。

　　为进一步筹集资金，陶氏通过出售资产筹募大约40亿美元资金；此外，公司还发行了43亿美元的公司债，并通过再度裁员等措施削减了4亿美元的成本。万事俱备，双方在做出交易调整后，最终在2009年4月份正式完成了这宗收购，并购资金163亿美元。

　　其间的过程虽充满艰险和曲折，但双方最终坐在了一起办公。6月3日，上海陶氏中心正式运营的揭幕式第二天，新组建的陶氏涂料材料业务部的4位高管出现在媒体面前，其中三位来自罗门哈斯。Luis Fernandez曾任罗门哈斯副总裁兼事业部总监，新的职位是陶氏涂料材料业务部全球副总裁；原罗门哈斯漆及涂料业务亚太区副总裁Bruce Hoechner，现任陶氏涂料材料业务部亚太区总经理；陶氏涂料材料业务部北亚地区总经理张巍，曾任罗门哈斯大中华区漆及涂料业务总经理，并兼任北京/上海东方罗门哈斯有限公司及佛山特殊材料有限公司总经理。另一位高管 Despina Anastasiou 来自陶氏原涂料业务部，现任陶氏涂料材料业务部亚太区工业涂料市场总监。

　　“陶氏与罗门哈斯的收购案已经完成，两家全球最大的涂料生产商终于成为一家。”以新身份出现在媒体面前的Luis Fernandez对于未来双方整合各自的优势，创造出协同效应很有信心，“收购前，双方已经就一些重要领域的合作达成了共识，当然，文化等整合还需时日。”

　　“目前，并购后重组工作正在顺利进行中。”麦键铭称，不久后，罗门哈斯位于上海张衡路1077号的实验室也将整合进入到对面的陶氏中心。

　　可以肯定的是，陶氏业务板块的下移正在带来预期的效益。在全球经济衰退的大环境下，今年一季度，陶氏实现了正收益。这除了直接得益于陶氏迅速采取措施来削减成本和对业务运作的严密管理，利伟诚认为，也受惠于“陶氏的功能性产品的经营业绩较上一季度有所改善”。

　　陶氏刚刚公布的2009年第二季度业绩报告显示，与上季度相比，陶氏电子和特种材料、涂料和基础设施、以及功能系统的增长率均达到20％以上。

　　利伟诚表示，从第二季度开始，“陶氏已开始受益于对罗门哈斯的顺利整合以及我们为加快重组和实现成本协同优势而采取的果断措施。我们的资产负债表有了显著改善，从而增强了我们的财务结构”。

重构组织管理架构

　　10年前，白思德（Mark Bassett）加入陶氏化学全资子公司联合碳化公司（Union Carbide Corporation）位于美国弗吉尼亚州南查尔斯顿市的反应工程技术中心时，还是一名默默无闻的小职员。2008年，已经是7个孩子的父亲的白思德升任陶氏溶剂与中间体事业部全球业务总监。

　　2009年6月初，他第一次来到中国，参加陶氏化学张家港醇醚工厂的开业典礼。此时他的职位又发生了变化，陶氏乙二醇醚和溶剂事业部与中间体事业部合二为一，组建了陶氏含氧溶剂事业部，他出任这一新部门的全球业务总监。

　　白思德告诉《商务周刊》，此前陶氏的溶剂业务分为两类，分属两个不同事业部，一类是中间体溶剂，包括醇类、醛类以及丙酮类产品；另一类是醇醚类产品，包括乙二醇和丙二醇两种产品。

　　“今年4月1日，陶氏将这两个部门合二为一。”白思德说，“组织架构的精简有利于陶氏更好地利用所有资源，更好地整合陶氏的产品，并能更好地去服务客户。”

　　类似的组织结构精简正在陶氏内部进行。利伟诚认为，随着客户需求的多样化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已经不适应目前的商业环境。

　　1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部门分散在不同的地区，由于受当时技术条件的限制，不同地区之间彼此进行基本的通信也很昂贵，不利于各个部门之间的协调和沟通。从1990年代中期开始，随着全球化的深入，客户需求也日益全球化，陶氏开始转变分散管理为集中管理，成立了一个全球管理中心，以支持不同的业务部门。

　　“集中管理是以全球视角为全球性客户提供服务。”麦键铭说。这在当时具有合理意义，为此陶氏用了几年的时间，重新设计工作流程，实施了一套SAP系统通用平台，加强了各个业务部门之间的沟通，通过改造，公司的工艺流程、管理系统和物流等实现了标准化。

　　但集中管理并没有带来结构上的精简，在一定程度上也增加了陶氏的业务层级与部门，更多的时候，陶氏同一大类的产品分属于不同的业务部门，不仅增加了公司的管理成本，更增加了客户沟通的成本。

　　“重要的是，客户的需求越来越多样，客户今天的需求与明天的需求也是有差别的。”利伟诚认为，集中管理让公司难以对瞬息万变的市场做出快速应变，而随着陶氏业务下移，更需要陶氏加强原来并不敏感的市场终端神经系统。

　　对此，利伟诚非常清楚，他多次表示，转型的过程就意味着要以不同的方式开展工作，陶氏要从过去高度集中及标准化的模式，转变为精简高效的新型架构。

　　2008年年底，利伟诚宣布成立新的5大业务部门，即烃类及基础化塑料业务部、基础化学品业务部、功能产品业务部、陶氏益农和高新材料业务部，并任命了新的业务部门负责人。

　　采访中，麦键铭介绍，5大业务部门下分管多个事业部，对同一大类业务进行管理。在5大业务部门之外，陶氏还成立了一个高效精简的公司中心（Corporate Center），公司中心将致力于满足公司和各业务部门的需求，负责公司治理、规范以及整体运营架构等方面的事务。

　　陶氏公司中心下设一个战术执行机构——业务服务集团（Business Services Group），该执行机构利用其规模和专业能力，为整个陶氏提供经济高效、具有市场竞争力的服务，所涉领域包括信息技术、供应链、采购、公共事务、可持续发展、环境、健康和安全等。

　　同时，陶氏也对地区市场进行了精简。比如将亚太、中东及非洲两大业务区合并管理，从今年开始，原任亚太区兼大中华区总裁的麦键铭担任亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁。

　　而并购罗门哈斯后，根据双方的业务布局，陶氏在高新材料业务部下建立了两个新的业务单元，一个是在陶氏旗下涂层技术方案部门（Dow Coating Solutions）和罗门哈斯涂料油漆部门（Rohm & Haas Paint and Coating Materials）的基础上建立的陶氏涂料事业部（Dow Coating Materials），另一个是将陶氏杀菌剂和罗门哈斯杀菌剂部门合并为陶氏微生物控制技术业务部。上述整合使得陶氏在两个领域占据了领先地位。

　　走出实验室

　　在陶氏未转型之前的传统业务模式下，下面的场面难以想象：重工业的化工企业与时尚的服装公司一起联手出现在时尚派对的T型台，众多的服装模特和时尚达人环绕其中。

　　随着业务的下移和组织架构的重组，陶氏开始近距离出现在终端消费者和炫耀的镁光灯面前。去年8月，在时尚之都上海，陶氏纺织纤维事业部与其合作伙伴——服饰品牌DAZZLE和中国最大的牛仔产品包芯纱供应商天虹纺织集团一起，推出了一个“牛仔之夜”派对活动，派对的主题围绕着陶氏的XLA（聚烯烃基弹性纤维）产品进行。

　　DAZZLE是一个意大利品牌，消费群体为30岁左右的年轻白领女性，2005年被上海地素（DAZZLE）商贸有限公司引进中国，其生产的牛仔裤使用了陶氏最新研发的XLA。

　　“这真的很奇妙，我们也发现陶氏正在发生深刻变化。”上海地素（DAZZLE）商贸有限公司董事长马瑞敏注意到，传统的化工企业正在从实验室和工厂里走出来，开始与终端市场密切接触，打造品牌形象。

　　对陶氏来说，过去的112年，这家传统的B2B公司依靠强大的技术研发能力在全球基础化学品领域持续辉煌，覆盖各种领域的产品达到3000多个品种。但一直以来，陶氏的品牌都远离普通民众的视线。

　　“确实，过去陶氏一直以产品导向为主。”麦键铭说，在上游化学品业务上，陶氏始终埋头于研发，然后建立工厂，生产出产品，再把产品推向企业客户。但当外部环境发生变化，比如消费者需求多样化、竞争加剧时，产品导向与生俱来的对市场终端不敏感等缺陷就变成了陶氏服务客户和将新产品推向市场的很大障碍，尤其是随着业务线下移向应用市场进一步倾斜时，这一阻力将会更明显。

　　“我们遇到了这样的尴尬：我们认为自己开发出来的产品很好，但拿给客户后，他们说，这不是我们的客户需要的啊！”陶氏纺织纤维事业部亚太区总经理陈正弘对《商务周刊》说。纺织纤维事业部是功能化学品业务部下的业务单元之一。

　　陈正弘认为，与终端市场的脱节会极大浪费陶氏的人力、资金等资源。在新形势下，陶氏要想打动买家，必须从过去的产品导向走出来，转向市场导向和客户导向，离客户和客户的客户更近些，了解客户需求和市场趋势后再做判断。

　　过去几年里，全球的主要石化公司都在为密切与市场的关系而努力。随着市场细分化，各大公司利用技术优势增强产品的个性化、功能性和专用化水平，并大力发展定制型服务，强化公司与客户的双赢合作。这一切与此前的路径完全相反，而这样的变革也正是利伟诚所强调的战略转型目标之一。

　　“不同的客户对于现代生活都有他们不同的需求，陶氏在175个国家都有业务，最重要的一点就是要和客户加强交流。”利伟诚说。

　　为推动公司顺利向市场导向转型，陶氏专门成立了一个市场导向共享服务部门，并强调“需求驱动业务运营”的理念，目的是让陶氏和市场、客户更好的对话，生产正确的产品，并高效地交付给客户。

　　陶氏化学负责市场导向共享服务的副总裁达雷尔·扎维茨（Darrell Zavitz）说：“我们现在与客户有更多的会面时间，更迅捷地与他们电话沟通，我们要确信在客户、供应商和我们之间始终保持着有效的沟通管道。”

　　战略转型的明确使得陶氏正在走出传统B2B模式下的窠臼。外界普遍认为，陶氏收购罗门哈斯的意义，除了可以增强其在特种化学品业务上的实力外，还可以提升陶氏的客户服务水平。

　　“确实，罗门哈斯在客户关系和客户服务上有着自己独特的理念和经验。”陶氏环氧产品及特殊化学品及中国大型合资项目全球业务传讯总监陈伟鸿认为，在某些方面，罗门哈斯的客户服务对陶氏来说是很好的补充，比如，罗门哈斯为了更贴近客户和市场，招聘很多客户方的人员到公司市场销售部门任职。

　　陶氏成功完成对罗门哈斯的收购后，利伟诚的变革并未告一段落，他表示，陶氏将一如既往地致力于转型。

　　“上海陶氏中心的成立正是该转型战略的切实体现。”利伟诚说，上海陶氏中心是陶氏第一个可以让其所有的员工共同合作进行创新的中心，这一中心可以确保研发人员、市场人员和陶氏的客户结合在一起，在这里，陶氏还希望分享客户的智慧，以此前不曾有过的协作方式共同创造价值。

　　今天，在被布置得色彩缤纷的陶氏客户创新中心里，客户方的工程师、设计师和经理会与陶氏的高管、技术研发、市场销售和客服人员围坐在一起进行“头脑风暴”，从创意萌发到样品成型，双方的合作与碰撞可以贯穿始终。客户也能进入陶氏的实验室，对新研发出来的产品进行感官测试和性能测试，以提出他们的建议，帮助陶氏改进产品质量。

　　“比如，客户可以触摸服装面料的舒适感，可以感觉挤压食品包装袋的噪音，测试撕开药品包装袋的力度。”陶氏化学（中国）有限公司首席技术研发官高恬莎（Theresa Kotanchek）说，“这些感官测试对于持续改进陶氏的产品质量并最终得到客户的认可无比重要。”

　　这位领导着陶氏整个亚太区研发部门的女博士告诉《商务周刊》，陶氏每年会两次把亚太区前50家的大客户请到公司来，倾听他们对于技术趋势和行业发展趋势的看法，通过这样的活动，陶氏可以更长远地规划自己的技术研发方向和产品战略规划。

　　变革带来的另外一个变化是，陶氏的研发人员正在走出实验室。“今天，我们不再单纯埋头于实验室研究了。”陶氏环氧层压板产品亚太区研发主管章翼称，他们越来越多地与市场人员一起走进客户的办公室，听取对方就研发流程和产品性能的改进意见。

　　每季度初，陶氏纺织纤维事业部的工程师和市场顾问会出现在DAZZLE时尚的办公室，与马瑞敏手下的服装设计师、工艺技术师及销售人员一起双向沟通，内容涉及弹性纤维的改进、新工艺的应用、服装流行趋势和消费者的反馈。

　　“通过这样的碰撞，我们双方都可以得到启发，并能协同前进。”马瑞敏说。

　　上述场景是去年纺织纤维部实施的一个新尝试的成果。这种新的尝试就是把一个技术研发人员和一个市场销售人员联合在一起组成小组，一起面向客户服务。

　　“这样就使技术与市场达到无缝连接，避免了二者的割裂。”陈正弘说，更深入的尝试也在进行中。

　　不可想象的变化还有陶氏开始注重品牌打造和公司形象的推广。随着陶氏的产品越来越接近于终端市场，品牌塑造变得重要起来。除了类似于“牛仔之夜”的推广活动，去年陶氏还推出了一个品牌植入的概念——陶氏INSIDE，即陶氏开始尝试在客户的终端产品上贴上陶氏红色菱形的LOGO。

　　“为此，陶氏开始在品牌推广上投入巨额资金，而我们纺织纤维事业部在这一方面走在了各个业务单元的前面。”1989年加入陶氏的陈正弘深刻感受到了这一巨大变化，“过去100年，陶氏倚重技术和生产创造了奇迹，但很少提升品牌形象；但在接下来的100年里，我们要继续创造奇迹，就必须让更多的客户和消费者知道我们，就必须要提升我们的品牌形象。”

　　一切变化都在进行之中，有些方向还是未知的。但在未来，“我们的文化必须以客户和市场为导向。”利伟诚说，这是明确的。

陶氏的中国“化学反应”

　　利伟诚已经记不清这是他多少次来中国了。6月2日，出席上海陶氏中心揭幕仪式的他再次站在了中国媒体面前。此时，距离陶氏完成对罗门哈斯的收购刚刚过去两个月。虽然全球经济仍处于水深火热之中，但利伟诚掩饰不住胜利者的兴奋。

　　“上海陶氏中心不仅是陶氏在中国发展历程的一个里程碑，也是陶氏收购罗门哈斯等战略转型的切实体现。”利伟诚说。

　　上海陶氏中心总面积达10万平方米，是目前陶氏世界一流的研发中心，将有500多位科学家、研发人员和工程师工作在这里的80多个实验室里，面向建筑、交通、能源、水处理、电子设备以及个人护理等多个领域，进行技术研发和发展创新性解决方案。

　　未来，这里还会是陶氏亚太区业务和创新中心，目前，陶氏的多个业务部门和职能部门的亚太区总部已经搬进这座大楼办公。

　　就在当天，在距离上海陶氏中心200公里的陶氏中国最大的张家港生产基地里，一座年产能力12万吨的世界级醇醚工厂正式建成投入使用，该工厂主要生产丙二醇系列醇醚产品，应用于电子、油漆涂料以及清洁产品领域。

　　今年正值陶氏在华30年，上海陶氏中心的开张和新工厂的建成运行不失为一个最好的庆祝方式。全球经济一片低迷，中国这个新兴市场的意义对正处于战略转型之中的陶氏显得更为重要。

　　“从我上次来中国到现在，这个世界发生了巨大的变化。过去5个月中，全球经济出现了衰退。”但利伟诚相信，中国市场可以帮助陶氏摆脱经济周期对市场的影响，“我们坚信中国的重要性。亚太客户的不断成长和发展，也让我们决定把亚太研发创新中心放在中国。”

　　过去30年里，利伟诚更多的时间工作在亚太地区，升任公司CEO后，他更是把中国市场提升到陶氏最高战略层面，多次来到中国宣布追加投资。今天，中国已经是陶氏在全球的第三大市场。

　　更关键的是，今天中国已不仅仅是陶氏的产品销售重地，更成为陶氏全球最重要的研发创新中心、生产中心和服务中心之一，按照利伟诚的话说，中国正成为支持陶氏全球化的最重要动力源泉。

　　过去的30年

　　你可能是身在北京、上海这样大都市的白领，也可能是居住在偏乡僻壤的农民，但在某一刻，你已经与这家叫陶氏化学的跨国公司产生了关系：或许是身穿用陶氏弹性纤维制成的牛仔裤忙碌着打印文件，打印油墨里含有陶氏含氧溶剂；或许是在炎炎烈日的农田里杀灭害虫，杀虫剂里含有陶氏醇类产品⋯⋯过去30年里，越来越多的中国人就这样不知不觉中成为陶氏的间接客户。

　　陶氏与中国的贸易往来可以上溯至1930年代。此后40多年，陶氏与中国一直是单纯的产品贸易关系。1960年代通过一系列的跨国并购，陶氏已经成为一家国际性企业，“文革”结束后中国开始的改革开放进程，让陶氏逐步改变其中国市场战略。为了探路，1979年陶氏在广州设立在华的第一个业务办事处，随后两年又分别设立了北京和上海办事处。1983年，陶氏开始在中国市场进行技术转让。直到1989年，陶氏才在宁波建起了第一家合资聚氨酯工厂，开始在中国本土生产产品。

　　“这一阶段，陶氏在华主要的业务是把在欧美成功的产品和解决方案带到中国，服务于跨国公司在华的分支机构。”陶氏亚太、中东及非中地区全球副总裁麦键铭说。

　　邓小平“南巡”后，中国大力推进向市场经济体制的转型。陶氏随即从1995年开始加大了在华投资，在广州、宁波、武汉、南通等地建设工厂。1998年陶氏化学（中国）投资有限公司成立，逐步推动陶氏在华成为一家真正的“本土化国际公司”。这一阶段，陶氏在华投资建设生产基地的同时，重点致力于发展本土客户，挖掘本地人才。

　　本世纪初，由于全球化工行业竞争加剧以及上游石油天然气价格飞涨，陶氏辉煌了整整一个世纪的基础化学品业务受到极大冲击，传统的欧美市场也开始萎缩。为解决原材料瓶颈，陶氏大规模向中东、亚洲等原材料廉价地区转移基础化学业务，而中国成为其中一个最重要的战略区域。

　　2004年，陶氏在上海设立大中华区总部。事实也证明，中国经济的强劲动力对于提振陶氏的发展具有关键意义，2005年，该公司在大中华区共计实现销售收入22亿美元，同比增长高达35％，成为仅次于美国和德国的陶氏全球第三大市场。

　　利伟诚一直重视新兴市场，在他的推动下，2005年、2006年陶氏在中国落子如飞，先后新建、收购了多个与石化业务相关的企业，目标就是要完善在华产业链，整体提升其在中国化工品市场的份额。“陶氏的中国战略也进入了一个新阶段。”麦键铭告诉《商务周刊》，在新的阶段，陶氏开始致力于发展在中国的本地研发创新能力，投资建立创新研发中心，力求利用本土资源和本地人才实现真正的本地化运营。

　　2005年8月，陶氏开始投资建设位于张江高科技园区的上海陶氏中心。“投资该中心的主要目标，是希望中国成为陶氏未来发明创新的诞生地。”麦键铭说，“目前，陶氏正在中国建设全方位的能力。”

　　从整体看，陶氏已经为在中国的后一个30年设定了清晰的目标。早在2005年，利伟诚就宣称，到2030年，中国将超过德国和美国成为陶氏全球的最大市场。

转型“棋局”里的中国“棋子”

　　2003年，利伟诚就任陶氏全球CEO时，公司的全球董事会召开的地点就放在了中国。

　　“我就是希望我们董事会成员能够到中国看看，走访上海、北京、西安等几个中国的大城市。这里的市场增长十分迅速，注定会成为我们新的利润增长点。”利伟诚当时解释到。

　　对利伟诚来说，中国市场的意义远不止市场增长这么简单。上任伊始，对全球化工市场有着深刻理解的利伟诚就开始了陶氏的战略大转型，他清楚意识到，远在东方的高速增长的中国，除了可以为陶氏提供越来越大的市场空间外，还可以在其转型战略过程中起到关键作用。

　　过去10多年，包括陶氏在内的全球几大化工巨头都面临基础化学品业务利润下滑的趋势。利伟诚执掌陶氏后，加快了在能源与原材料成本相对低廉的新兴市场建立合资企业或者转移基础化学品业务的步伐，以保证优质资源更多投向功能化学品业务和应用市场。2004年，陶氏就宣布，如果中国经济环境理想，将准备在中国进行大规模投资。陶氏很快就履行了诺言，2006年，陶氏宣布对大中华区追加4亿美元投资，用于建设新的生产和研发设施，其中包括在张家港生产基地建设新工厂，以及在上海化学工业园区世界规模的甘油制环氧氯丙烷和液态环氧树脂工厂。

　　为寻求更低廉稳定的原材料供应，2007年5月，陶氏与中国最大的煤炭企业神华集团签订合作协议，陶氏将投资50亿美元在陕西榆林建设世界级的煤化工基地，该项目将使用“清洁煤”技术，将煤炭先转化成甲醇，用以生产乙烯及丙烯。乙烯和丙烯是生产多种塑料及化工产品的基础原材料。目前，进行了两年的项目可行性研究已经收尾，可望不久上报中国政府有关部门。对于这一陶氏在中国的重大投资项目，陶氏显然希望倾全力推进其成功。

　　而刚刚投入运行的上海陶氏中心更是利伟诚陶氏转型“棋局”中一粒重要的“棋子”。他称，随着陶氏成功完成对罗门哈斯的收购，陶氏将一如既往地致力于公司的转型，进一步加强以市场和客户为导向，而“上海陶氏中心的成立正是该转型战略的切实体现”。

　　在上海陶氏中心采访时，记者了解到，该中心在功能设置上就保证了其必须有利于推动陶氏从传统化学品业务向功能化学品业务的转型，有利于推动从传统的产品导向向市场导向转型。为此，该中心的实验室集中于下一代的技术创新领域，明确面向电器、汽车、建筑、涂料、弹性体、电子设备、复合材料、个人护理以及其他特种化学品等市场。

　　市场导向的突出特点是客户关系紧密以及与客户的协同合作，为此，陶氏专门在该中心建立了一个客户创新中心（CIC），力图打造一种与客户“共享试验资源”的新模式，充分利用客户智慧以及客户对终端市场的了解，为客户提供“定制服务”。

　　记者看到，陶氏将各种抽象的概念转变为实物原型，让来到这里的客户可以看到、摸到、听到、闻到甚至品尝到，陶氏将此称为“客户感官体验”，客户可以根据感官体验直接提出他们对于产品改进的建议。

　　“在客户创新中心，陶氏的研发人员、市场人员将与客户密切合作，将市场机会和新颖构想转化为支撑赢利的解决方案。”麦键铭说，“客户从创新萌芽开始，就可以在这里与陶氏一起进行头脑风暴和创意碰撞，并直到技术成型和商品化过程。”

　　他透露，目前上海陶氏中心正在进行200多个贴近市场的技术研发项目，“我们希望借助上海中心，全面提升陶氏在中国的本土能力，在未来为亚太地区乃至全球提供源自中国的智力支持和服务支持”。

下一个百年以变革开端

　　——专访陶氏化学亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦健铭

　　《商务周刊》：几年前陶氏就开始了大范围的公司转型，从业务、组织架构以及管理模式等方面进行了一系列的变革，这些变革目前的进展如何，与以前公司模式相比陶氏发生了哪些深刻变化？

　　麦健铭：很多人问我，像陶氏这样有100多年历史的企业，其真正的优势在哪里？我想我们的最关键的优势体现在公司的管理模式和组织架构，能够随着外部商业环境的变化随时进行变化。很多人认为变革是非常容易的事情，但是对于像陶氏这样有着非常悠久历史的大型企业来说，其实变革并非易事。

　　陶氏转型是个长期的过程，也是未来漫长旅程的一个新开端。陶氏希望通过公司转型，为公司未来100年的发展打好基础。整个转型包括三个方面，这三个方面都是同时推进的。

　　首先是加大在新兴市场的投资，通过这样的转型，使得我们能够更好的从新兴市场的经济发展当中获益。

　　第二，是业务模式转型。过去陶氏的产业链布局和业务模式是基于陶氏在北美地区能够获得怎样的化工原材料为基础的，但随着上游原材料的大幅涨价，传统的业务模式已经不再适应陶氏未来的发展。所以，陶氏希望在继续成为一体化的化工企业基础上，整合产业链。具体说，就是与上游原材料企业合资，以获得成本更经济的原材料，剥离利润较低的基础化学产品业务，实行“轻资产”战略。同时，陶氏把更多优势的资源投资到功能性的下游业务方面，这些业务具有高增长性。

　　第三，是创新转型。30年前，如果你问你的读者，哪些行业比较有创新能力，可能很多人都会说到化工领域。30年前，化工行业诞生了很多新的产品以及很多新材料。但是30年后的今天，创新的殊荣被IT行业取代。其实在过去几十年当中，化工行业创新的速度和力度不断下降。随着外部商业环境和社会消费环境的变化，我们也注意到，传统的创新模式面临窘境。过去，我们服务客户的主要方法是帮助客户降低成本，使其获得竞争优势，但今天，客户和终端消费者越来越重视产品的质量和品位，所以，现在我们要考虑的是怎么把产品做得更好。因此，陶氏的技术创新不再仅仅关注于产品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在创新领域，我们也开始越来越多与客户协同作战，一起创造市场价值。

　　《商务周刊》：刚才您提到了陶氏的业务转型，伴着业务的转型就是组织架构跟着发生一系列的变化。我们也注意到，陶氏正在从集中管理模式向精简的组织架构管理模式转变，发生这一深刻变化的原因是什么，对于未来的陶氏的意义何在？

　　麦健铭：说到集中式的管理模式，我们是在1994年的时候开始建立的。陶氏当时在全球建立了以全球事业部为主线的全球性部门，用全球的视角管理或者考察我们的业务。这一管理模式目前来看还是有它的意义的。比如说我们的很多客户是全球公司，有些客户未来也会成为全球性公司。所以，陶氏所提供的服务业应该是全球性的。

　　但全球化并不能统一不同国家和地区的市场差异。集中管理模式很难照顾到不同市场的需求差异，还遇到了跨时区、跨文化和跨语言的管理难题。在遇到不同的地域客户需求、不同的消费者需求、不同的文化差异时，标准化的集中管理会难以支持公司承诺的服务。以前，为解决这一弊端，只能花费巨大成本保证当地有足够的公司资源，但却带来了公司内部信息沟通的成本，市场反应迟滞。新的环境下，公司管理模式应该是精简的，而这利于决策的速度。

　　对于公司经营影响非常大的一个环节就是决策。我们相信，利于决策的公司管理层级应该是越少越好。在传统的公司里，往往决策都在金字塔的顶端做出的。我们希望决策的模型是个“倒金字塔”，非战略性决策尽量在基层完成。比如，我会拒绝回答下属办公室需要更换什么样的地毯这样类似的问题，这样的决策下面的相关工作人员就应该有决策的主动权，而不要把问题反映给更上一级管理层。

　　这一理念也反映在公司本土化上。精简的管理模式下，当地公司应该由本土人才管理，这就需要公司一定要打造非常扎实的本土能力，使得重大决策可以在当地做出，所以这也就是为什么陶氏一直重视公司的人力资源管理和对本土人才的培养。

　　《商务周刊》：陶氏一向以产品导向推动市场，目前陶氏正在从产品导向向市场导向的战略转型，而市场导向肯定是以客户为核心，发生这个变化的背景是什么？

　　麦健铭：的确，陶氏正从产品导向向市场导向转变，这是一个非常显著的变化。产品导向型的经营模式是研发人员首先研发出新产品，公司建设生产装置，制成产品，然后才拿到市场上寻找有需求的客户。所以当时的创新原动力来自于公司内部，一切的基础都是研发部门，公司研发人员基于对科学的认知来推动产品的创新，市场是被动的，陶氏与客户也处于割裂状态。现在这一传统的战略正根据市场和外部环境的变化发生变化。今天，发明创新变得越来越复杂，而客户和市场不再是被动的接受者，他们的需求和购买行为方式呈现多样化趋势。所以，陶氏必须改变过去的思维模式，调整创新的源头和创新的路径，客户应该被放在前面，我们的组织结构和产品规划应该根据市场的需求而确定，这就要求我们必须贴近客户，与客户一起进行发散性思维。

　　传统意义上，公司研发和创新更多围绕产品的工程性和物理性展开，而当时的客户也更多从产品性能上考虑是否购买。今天发生了很多变化，比如塑料产品，已经被广泛地应用于越来越多的个人消费品中去，这些个人消费品的生命周期也极大缩短，个人消费者的需求呈现多样性，对产品的质感、舒适度、外形设计有了更多诉求。今天的创新必须考虑到这些，这也要求研发人员不能只再埋头于实验室，市场销售人员也不能按照传统思维方式工作。走向客户和市场非常重要，陶氏也正致力于这一转变。

　　《商务周刊》：收购罗门哈斯是陶氏转型的关键一步，也是利伟诚董事长为使陶氏进一步贴近市场和服务客户的重要一步棋，目前陶氏与罗门哈斯的重组显示了哪些协调效应？

　　麦健铭：罗门哈斯是我们过去20年里一直想获得的公司。我们就像用20多年等这场约会的男孩子一样有耐心，现在，她终于同意了求爱。

　　陶氏与罗门哈斯的合并将带来极大的协同效应，首先，双方在能力和业务上可以形成优势互补，陶氏具有全球优势和强大的综合研发能力，而罗门哈斯具有专业化、本地化以及特殊化学品领域的良好客户关系。在涂料和电子材料两大业务领域，罗门哈斯全球领先，这两大业务对于陶氏未来的发展至关重要。在电子材料领域，陶氏虽然也有自己的能力，并发明和创造出很多新产品，但我们一直苦于没有现成进入市场的渠道，把这些产品推向我们的客户。从这个角度来讲，罗门哈斯在业务上与我们形成了最佳的互补，借助罗门哈斯的现有能力，陶氏可以顺畅的进入上述市场。

　　同时，双方的重组将带来成本上的协调优势。两大公司在业务和管理方面有很多重叠和重复的部分，合并将裁撤掉差不多3000人的冗员。同时会合并双方相同的业务部门和实验室，比如双方都有自己的涂料实验室，最终会整合为一个更加强大的世界级的涂料实验室。

　　我们收购罗门哈斯的首要理由是推动陶氏的增长、推动陶氏的转型。我们苦苦等待了20年，是非常值得的。罗门哈斯正在和我们走到一起，共享很多愿景，携手创造一个新陶氏。

　　《商务周刊》：为了配合全面转型，陶氏也剥离了非核心、低利润业务，还专门成立了一个投资组合的优化部门。目前剥离业务的情况怎么样？

　　麦健铭：首先我们的工作是要区分哪些是我们需要保留并希望进一步推动增长的业务，哪些业务是我们要剥离的。为此，陶氏专门成立了投资业务组合优化部门，用了很长时间研究和探讨上述问题，以拿出明确的方案供决策参考。

　　这很重要。比如陶氏的某个业务一向不错，但是大环境正在发生变化，如果你仍以目前的眼光看待未来，肯定就会出问题。举个例子，陶氏为造纸行业提供的服务一直业绩不错，但随着电子出版的深入发展，纸张使用会越来越少，从这个角度看，这一业务肯定是要剥离的，因为它已经开始不能满足陶氏未来的高增长战略。

　　去年和今年，陶氏还开始剥离一些业绩相对稳定但增长速度缓慢的业务，比如莫顿盐业，还有80年历史的氯化钙业务，这些业务的年增长率徘徊在1％左右，我们必须卖掉它们。目前，这个进程还在不断推进当中。除了业务剥离，陶氏也关闭了一些工厂，淘汰一些低利润的产能。通过这些资产的剥离，可以释放出大量现金流，帮助陶氏实现去杠杆化，并能把这些现金投入到支持未来高增长的业务里去。

　　《商务周刊》：陶氏有一个负责市场导向和共享服务的部门，它对于陶氏的转型起到哪些促进作用？

　　麦健铭：过去30年，陶氏始终注重推广一些低成本和最佳实践的服务，我们一直以低成本的专业服务见长。成立市场导向和共享服务部门，是为了加强陶氏与客户的沟通，以尽可能提高公司绩效，保障交付时间。

　　在新格局下，新陶氏所需要的商业服务和业务服务和过往有所不同。比如说一些产品的生命周期已经大大缩短，这在个人电子消费品领域尤为明显。这种情况下，公司所需要的整个运作系统和服务系统发生了深刻变化，最重要的是这些系统要能更快根据市场变化和客户需求在第一时间做出灵活反应。这样一个部门的成立，目的也是为了支持我们在未来继续保持和打造世界一流的服务水平。

　　《商务周刊》：我们也注意到随着公司的转型，陶氏的研发人员正在逐步走出实验室。那么，陶氏的研发人员如何和市场营销人员进行密切的沟通，进一步服务于客户呢？

　　麦健铭：过去几十年的经验和心得，让我们希望不同部门的沟通应该是顺畅的，尤其是研发部门和市场销售部门应该成为紧密的统一体，一起参与客户服务。

　　这就是我们投资上海陶氏中心的原因之一，在这里，陶氏的研发人员、市场营销人员和售后服务人员被集中在一起，经常进行沟通和接触。他们会在一个楼层办公，在一个食堂吃饭，在一个健身中心锻炼，在一个学习中心学习。每天他们都能碰到一起，而不是被不同的业务部门分开。

　　我们也在如何和客户共同创新、共同研发方面不断摸索和尝试。在和客户进行沟通、协同创造和创新的流程当中，很重要的一个尝试，就是在每个环节都确保有合适的不同部门的人员参与。这个过程是开放而轻松的，但程序是严格的，有着清晰的流程。

　　《商务周刊》：2006年，IBM总裁帕米萨诺在《外交》杂志上发表了题为《全球整合企业》的文章，他认为，20世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式，传统的跨国公司犹如地方诸侯的集合，而全球公司最显著的标志则是团队网络化，它们将根据成本、技能和商业环境在全球范围内配置其业务和职能，工作将自然流往最具有效益的地方。尽管管理学者对全球公司有不同的定义，但有一点却是相同的，即新的全球商业生态让跨国公司必须做出变革。过去几十年里，陶氏已经不再是一家单纯的传统化学品公司，你如何理解全球公司这一概念？

　　麦健铭：帕米萨诺当时提出的“全球整合企业”概念，更多的谈到的是全球资源的整合。两年过去了，围绕着这个理念也在发生了很多争议和变化。现在我们提到全球公司，越来越多讲到的是虚拟整合。以前你在纸上画出一个公司的组织架构图，可以用非常清晰的实线以及明确的条条框框把公司架构交代得清清楚楚。但现在就不是那么容易了，不管在全球层面还是在本土层面，公司架构不能再以清楚的实线和条条框框那样描述，因为今天围绕公司的，是更为复杂的网络关系，而不再是一个僵硬不变的结构。我认为跨国公司里边的很多结构关系，更合适描述为虚拟和流动性的结构。人与人之间固有的沟通模式都在变化，公司与客户及利益相关方的沟通模式也在发生变化，很多结构都处于一个过渡性的动态过程中。所以，现实需要我们的思维模式比以前更为灵活。